BAM (Business Activity Monitoring)

배경

고객의 요구는 점차 다양해지지만 기업의 조직이 커질 수록 기민한 대응능력은 떨어지게 됩니다. 이를 극복하기 위해 현재 사업의 현황을 모니터링 및 분석하여 빠르게 대응할 수 있는 솔루션이 필요합니다. 이를 위해 BAM을 이용하면 Zero Latency에 가까운 실시간으로 문제의 분석과 개선이 가능합니다.

개념

BAM (Business Activity Monitoring)은 기업의 효율을 개선하기 위한 통합 솔루션으로 특정 기술을 의미하는 것은 아닙니다. 예를 들어 기업 내 자원 통합/활용을 위한 EAI 기술 그리고 BPM을 통한 프로세스를 분석기술이 예입니다. 또한 ETL 및 BI를 통해 다양한 데이터를 통합 분석하는 시스템을 구축하는 것을 포함할 수 있습니다. BAM의 수행 통해 얻을 수 있는 이점은 다음과 같습니다.

• 기업 내 Process의 Visualization을 통한 가시성 확보
• 각 업무지표의 측정기준 마련과 Monitoring의 수행
• 꾸준한 모니터링을 통한 리스크관리 능력의 강화
• IT 기술의 활용을 통한 실시간 모니터링 및 관리

BPR의 향후 전망

BPR의 향후 전망은 크게 ‘독자 개발 적용 방식’과 ASP 서비스와 같은 ‘위탁 처리방식’으로의 세분화가 정착될 것으로 예상해 볼 수 있다.
 
그리고 ‘물리적 적용범위’에서 본다면 기존의 BPR이 ‘같은 건물내’에 국한되기도 했던 것에 비해 인터넷과 같은 통신망의 발달에 의해서
‘공간 개념을 넘어선 BPR’을 예상할 수 있다. 이를테면 삼성그룹에서 사용한다는 전용 전산망 ‘싱글’은 전 세계 어느 곳에 있는 삼성 그룹내 회사에서도 동시에 이용이 가능하다고 한다. 또한 이러한 BPR의 공간 개념 탈피는 대기업에만 적용되는 것은 아니다.

BPR 기대효과

□ 프로세스 체계로의 접근방법은 미국의 마이클 해머 교수가 1980년대 말에 발표하여 한때 경영자들과 기업에 인기를 모았던 BPR(Business Process Re-engineering) 경영기법이 근본이다.

- BPR 기법의 본래 의도 및 목적은 조직이 자체의 역량을 핵심프로세스에 집중시키기 위해서 비 핵심프로세스와 핵심프로세스를 분석하여 비 핵심프로세스를 핵심프로세스에 집중시킴으로써 기업의 역량을 강화하자는 것이다.

□ 지금까지의 기업들은 조직이 생산한 제품을 고객의 손에 넘기는 데까지 많은 업무 단계와 결재 단계를 거치도록 구조화되어 있다.

   - 고객을 목표로 한 과정에서 조직 내의 이해관계로 인해서 고객의 요구사항이 도중에 변질되거나 누락되는 경우가 있다.

□ 그러나 프로세스 체계를 구축한 기업들은 고객의 요구사항들이 고객에게 제공되는 과정에서 핵심프로세스만을 거치는 구조를 확립하게 한다.

   - 조직의 집중력으로 유연성과 신속성을 배가시켜 고객의 요구사항을 충분히 충족시킴.

□ 따라서 회사의 프로세스 체계를 구축하는 것은 조직의 미션과 비전, 목적과 세부목표를 명확하게 해준다.

   - 조직의 핵심프로세스를 파악하여 프로세스의 상호관계 및 프로세스 목표를 명확히 정하여 운영함.

□ 기업이 분명한 목적을 가지고 품질경영시스템으로 고객만족 프로세스를 구축한다면 고객만족을 넘어 고객감동 달성이 가능하다.

 

BPR 적용 방법

보통 현업에서 적용하는 방법은 7가지 단계로 요약될수 있습니다

1. 사전준비단계 - 공감대 형성

사전조사에 따른 개선활동에 대한 개념, 방법, 계획을 이해하고 공감대를 갖도록 한다.

 

2. 개선과제 선정단계

- 업무 프로세스(기업프로세스)를 전체적으로 취합하고 가장 핵심이 되는 프로세스를 선정하여

단시간내에 개선을 통한 가시적 성과를 보여줌으로 조직내 저항을 최소화

 

3. 현황및 문제점 도출 단계

- 현재의 프로세스구조를 파악하고 맵을 구성(업무롤)

자료수집, 인터뷰, 현행업무 프로세스맵 구성으로 업무를 파악하는게 주요하고 문제점을 도출하여

현업무의 검증을 통해 문제를 확정한다.

- 긴급하게 개선할 필요가 있는사항은 즉시 개선하도록 한다.

 

4. 벤치마킹 - 평가나 측정 또는 판단을 위해 필요한 기준

문제점에 대해 최고로 인정되는 타기업및 조직의 작업 방법(또는 서비스)을 찾아 최우량 방식을

업무에 적용하여 개선한다.

정량적이고 정성적으로 분석하여 어느정도의 격차가 발생되는지를 분석하여 개선목표를 설정한다.

 

5. 개선안 도출

개선목표가 나왔음으로 기존의 프로세스맵을 어떤식으로 재구성하여 새로운 프로세스맵을 만들지

생각하여야한다. 개선안에 대해 정형화된 방법이 존재하지 않을수 있음을 생각하여야 한다.

- 프로세스는 최소화 하도록 한다.

- 현업부서와 충분한 커뮤니 케이션이 새로운 프로세스 맵 작성에 도움이 된다.

 

6. 프로세스의 개선활동 단계

확정된 새로운 프로세스를 개선효과가 큰 순서대로 현업에 적용하기 위해 시뮬레이션을 실시하고

관련부서는 실무에 적용하여 개선내용에 대한 피드백을 하여야 한다.

- 시뮬레이션에 의한 개선예상 효과를 최종 확정한다.

 

7. 발표및 사후관리

개선된 내용과 향후 적용할 대상에 대한발표를 함으로 조직원이 동참하도록 하여야한다.

실행이 따르지 않는다면 새로운 프로세스맵은 단지 종이조각에 지나지 않는다.

적적용에 따른 안정화 기간동안 개선 적용 내용을 주기적으로 확인하여 과거 상태로 돌아가지 않도록

점검하여야한다.

 

BPR 적용사례

 

기업들이 ERP 시스템을 구축하기 위해서는 업무 프로세스 재설계(BPR: Business Process Reengineering) 단계를 반드시 거치게 된다. 이에 업무 프로세스 재설계와 관련하여 ERP 시스템 구축전략은 일반적으로 4가지의 방안 중에서 선택하여 진행된다.

첫째, 기존 업무처리에 따라 ERP 패키지를 수정하는 방안.
둘째, 업무 프로세스 재설계를 실시한 후에 이에 맞도록 ERP 시스템을 구축하는 방안.
(ERP By BPR).
셋째, 업무 프로세스 재설계와 ERP 시스템 구축을 병행하는 방안. (ERP for BPR)
넷째, ERP 패키지에 맞추어 업무 프로세스 재설계를 추진하는 방안. (BPR By ERP)

각각의 방법에는 전체 구축시간, 비용, 컨설팅 능력에 따라서 많은 차이가 있다. 많은 기업들이 업무 프로세스 재설계 실행 후의 업무 프로세스와 ERP 패키지가 제공하는 업무 프로세스를 대응하여 차이(Gap)분석을 통해 ERP 시스템을 구축한다. 이런 경우에는 업무 프로세스 재설계 단계의 프로세스와 ERP 패키지의 프로세스의 차이(Gap)분석 시에 다시 정의된 프로세스를 분석해야 하는 경우가 발생할 수 있어 시스템 구축기간이 길어질 수 있는 단점이 있다. 그리고 ERP 패키지에 맞추어 업무 재설계를 추진하는 경우에는 이미 ERP 패키지가 선진업무 프로세스를 기초로 해 프로그램화 된 것이기 때문에 현 업무 프로세스를 ERP 패키지의 프로세스로 재설계하는 효과를 얻는다. 그러나 때로는 자사에 맞지 않는 프로세스가 발생하기도 한다.

최근에는 ERP 패키지 도입과 업무 프로세스 재설계를 동시에 수행하는 경향이 많다. 이렇게 함으로써 업무 프로세스 재설계 후의 프로세스와 ERP 모듈과의 적합도 분석 작업을 병행하여 차이(Gap)를 최소화할 수 있다. 또한 업무 프로세스 재설계를 ERP 시스템 구축단계 중 모듈분석(Analysis), 설계(Design)단계와 동시에 진행하여 전사적 시스템 구축기간이 단축된다는 장점도 있다. KBS 또한 이러한 ERP 시스템 구축 방안을 선택함으로써 시스템 구축기간을 획기적으로 단축하는 효과가 있었다.

ERP, PI 와 BPR 관계

BPR(Business Process Reengineering, 기업경영혁신)과 ERP(Enterprise Resources Planning, 기업자원계획)과는 연관이 있습니다.

ERP는 BPR을 하기 위한 수단 중 하나라고 말씀드릴 수 있겠습니다.

ERP(Enterprise Resource Planning)에는 선진 기업들의 최고 업무 절차(Best practice) 가 내장되어 있어서 ERP를 도입하여 업무에 적용하면 BPR(Business Process Reengineering)이 저절로 수행되는 효과를 기대할 수 있습니다.

하지만 많은 기업들은 ERP를 도입하기 위해 먼저 프로세스 개선(PI, Process Improvement)을 진행하고 ERP를 도입함으로써 도입 및 적응 기간을 줄이려는 노력을 기울일 수 있습니다.

여기서 주의할 것은 국내에서 개발한 대부분의 ERP는 회계, 영업관리, 자재관리, 인사관리 등 흔히 기간업무를 컴퓨터로 처리하기 위한 응용소프트웨어 패키지를 연동시킨 수준의 S/W로 진정한 의미의 ERP가 아니기 때문에 국내에서 개발된 ERP를 도입할 때는 BPR을 기대하기 힘듭니다.

SAP이나 Oracle Application, BAAN 등 Best Practice가 내장되어 있는 ERP를 도입하면서 프로세스 혁신(PI) 컨설팅을 동시에 받아야 BPR효과가 있습니다.

ERP가 무엇인지 한줄로 설명한다면 기업의 모든 자원의 흐름을 어느 한순간, 어느 한곳이라도 언제든지 정확히 추출해 내어 자원의 효율적인 배치를 평가하는 것이 긍국적인 목적이며 이 외에도 회계적인 자료라던지 등을 통해 기업의 업무를 극대화 시킬수 있는 전략적인 도구라 하겠습니다.

ERP를 구축하기 위해서는 많은 인력과 노력, 부서간의 협력 및 직원들과 임원의 참여가 승패를 가린다고 하겠습니다. 또한 구축기간도 최소 1년에서 길게는 수년이 걸리며 일단 초기 모델이 완성된다고 하더라도 철저한 유지관리가 요구됩니다.

일단 ERP가 성공적으로 구축되어 필요한 자료가 추출되면 기업의 장접과 약점을 가려나가야 합니다.

기업목적과 목표, 시장의 흐름과 영향요소, 경쟁성 분석 등 여러가지의 분석자료와 ERP 자료를 바탕으로 이제 BPR을 통해 기업의 혁신이 이루어 져야 하는 것입니다. 장점은 강화하고 약점은 과함히 버리던지 축소시키며 기업의 경쟁성을 키워 나가는 것이지요.

ERP와 BPR은 하루아침에 이루어 지는 것이 아닙니다. 꾸준한 노력과 투명한 경영, 그리고 모든 직원이 하나가 되어 장기적인 투자를 하지 않고서는 결코 이루어지지 않고 결국엔 다른 또 하나의 필요없거나 버려진 도구로밖에 전락하게 되기 쉽기 때문입니다

BPR의 목표

 
BPR은 기업활동을 부가가치의 창조를 위한 프로세스로 파악하는 것이며 이 프로세스란 고객의 주문부터 제품의 인도까지 이익을 실현하는데 핵심이 되는 활동들의 연결고리를 말한다. 기업은 모든 조직 및 활동을 이 프로세스에 집중시키기 위해 불필 요한 부분을 모두 제거, 기업의 효율을 극대화시킨다는 것이 BPR의 목표가 되고 있다.
 
BPR에서 말하는 프로세서란 개인이나 특정부서의 업무가 아니고 여러 부서간에 수행되고 있는 프로세스(Process)이다. 여기 에서 말하는 프로세스란 “내부 또는 외부의 고객을 위하여 유용한 제품이나 서비스를 전달하기 위하여 반복적이며 측정가능한 과업(Task)의 연 결”을 의미한다.

즉, 조직 내의 연계된 프로세스를 고객입장에서 서서 경쟁자보다 월등한 성과를 내야 한다는 관점의 변화를 요구한다. 고객들은 자신이 원하는 가격의 제품이 원하는 시간에 원하는 품질로 원하는 서비스에 의해 제공되는가에 관심이 있지, 어떤 부서들이 어떤 과정을 거쳐 일을 하는가에는 전혀 관심이 없다.
 
따라서 비지니스 리엔지니어링은 내부 또는 외부의 고객요구사항을 접수하여 최종적으로 전달되는 일련의 과정을 하나의 프로세스로 설정하여, 경쟁사보다 월등한 성과를 내기 위해 시도하는 프로세스 혁신운동이라고 할 수 있다.

BPR 개념

 
"할 수 있는 것"에서 "해야하는 것"으로의 혁신적인 사고 전환을 통해 회사 업무 처리 프로세서를 목적추구형, 병렬처리형 등으로 혁신시킴은 물론 이와 관련된 Infrastructure 및 Technology, Organization을 동시 에 혁신 시켜 기업의 경쟁력을 세계 초일류 수준으로 끌어올리는 기법이다. 

Fundamental(기본적인)
먼저 기업이 무엇을 해야 할지를 결정하고, 그 다음 그것을 어떻게 할지를 결정한다.
리엔지니어링에서는 아무것도 당연한 것으로 여기지 않는다. 리엔지니어링에서는 '지금 있는'것을 무시하고, '반드시 있어야 할'것에 집중한다.
Radical(근본적인)
리엔지니어링에서 근본적인 재설계는 현존하는 모든 구조와 절차를 버리고, 완전히 새로운 업무처리 방법을 만들어 내는 것을 의미한다. 리엔지니어링은 업무를 개선시키거나 향상시키거나 또는 변경시키는 것이 아니라 다시 만들어내는 것이다.
Dramatic(극적인)
리엔지니어링은 오직 확실한 개혁이 필요한 때에만 사용해야 한다. 점진적인 개선은 미세 조정을 필요로 하지만, 극적인 개선은 낡은 것을 날려버리고 새로운 어떤 것으로 대체 해야만 이룰 수 있다.
Processes(프로세스)
대부분의 기업인들은'프로세스 지향적'이지 않다. 그들은 프로세스가 아니라 과엽, 직무, 사람, 구조들에 초점을 맞추고 있다. 리엔지니어링에서는, 업무 프로세스를 '하나 이상의 입력(input)을 받아들여 고객에게 가치잇는 결과(output)를 산출하는 행동의 집합'으로 정의한다